A mas de siete años de la publicación de The Knowledge Creating Company (La empresa creadora de conocimiento), el libro de Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi, la gestión del conocimiento no necesita demostrar su flexibilidad, ni su capacidad de transformarse y generar iniciativas. Si se tratara sólo de una moda del management, ya debería haberse desvanecido, o convertido en parte de un proceso organizacional estándar. Pero, considerada como un todo, no ha hecho ninguna de esas cosas. Hay, al menos, tres razones para ello:
a) Atrajo a una comunidad de verdaderos creyentes, que a menudo existen fuera de las estructuras normales de poder de la organización, y que defienden su pasión a través de la adversidad. Muchas de estas personas no ocupan posiciones de poder, pero siguen predicando, año tras año, su mensaje; consiguen patrocinadores para su extraña iniciativa y, por lo general, logran que las cosas sucedan.
c) Como tema, aborda necesidades sustanciales. Congregó a quienes habían estado oprimidos por la tiranía de un enfoque mecanicista y cada vez más inhumano, a menudo inspirado en los excesos de la reingeniería.
Ahora que la gestión del conocimiento es una tendencia principal, muchos tratan de que se ajuste a los viejos modelos. Esto no es nada nuevo; los maestros sufíes captaron bien el tema en una de las historias del Mulla Nasrudin, cuya experiencia con los pájaros se limitaba a las palomas, y nunca había visto un halcón. Cuando finalmente se topa con uno, su reacción es hacer que se parezca a una paloma. Por su propia paz mental, pero también con la mejor de las intenciones (ver recuadro).Para hacer lo que señalamos, debemos dirigir la mirada a una nueva ciencia. El paradigma actual del pensamiento de management se puede rastrear en los conceptos de Frederick Taylor, inspirados en la física newtoniana. En este universo, las relaciones de causa y efecto son conocidas o conocibles, si se cuenta con recursos y tiempo suficientes para realizar una investigación rigurosa. En parte debido a esta presunción, es que fracasan muchas de las prácticas de KM inauténticas que vemos en la actualidad. Por ejemplo, la creencia en las "mejores prácticas" se apoya en la premisa ontológica de que causa y efecto pueden ser articulados, y que la repetición producirá los mismos resultados verificables. No es que la idea no sea verdadera, sino que no es universal. Así como la física newtoniana sigue siendo útil ahora que conocemos sus límites, las mejores prácticas, la reingeniería de procesos y otras cuestiones no sólo siguen siendo útiles, sino imprescindibles, pero dentro de ciertos límites.
Para gestionar el conocimiento tenemos que ir más allá de esos límites e ingresar al reino de la incertidumbre y allí necesitamos una nueva base científica que reemplace a la de Newton. Muchos de nosotros encontramos esa base en la teoría de los sistemas complejos adaptativos. Pero primero debemos diferenciar sistemas complicados de sistemas complejos.
Un avión es un sistema complicado. Sus miles de componentes se pueden conocer, definir y catalogar, y también todas las relación es que existen entre ellos. Si es necesario, el avión puede deconstruirse para explorar mejor la naturaleza de sus componentes y sus relaciones. La causa y el efecto pueden separarse, y al comprender sus vínculos podemos controlar los resultados. El sistema puede ser optimizado al optimizar sus partes, como el todo es ni más ni menos que la suma de esas partes.
Lo mismo se aplica para las identidades de los grupos de trabajo, formales o informales, y para las diversas agrupaciones sociales. A medida que nos movemos entre identidades, observamos, subconscientemente, distintas reglas, rituales y procedimientos. En un sistema tan complejo, los componentes y sus interacciones se están modificando y nunca se los puede sujetar por completo. El sistema es irreductible. Causa y efecto están íntimamente entrelazados, y no se pueden separar. El sistema no es la suma de sus partes; puede ser más, y con frecuencia es menos. Y se optimiza admitiendo un comportamiento subóptimo de sus componentes. No se lo puede separar, ni conceptualmente ni en la realidad, sin modificar su naturaleza. I. Pensemos en lo que ocurre en una organización ante rumores de reorganización. Lo habitual es que el complejo sistema humano empiece a cambiar de una manera desconocida, y que se desarrollen nuevos patrones para anticiparse a los hechos. En cambio, si usted se acerca a un avión con una caja de herramientas en la mano, nada cambia.
Las organizaciones tienden a estudiar los eventos pasados para crear modelos predictivos y prescriptivos que les sirvan para sus decisiones futuras, presumiendo que encaran un sistema complicado, en el cual los componentes y las relaciones asociadas se pueden descubrir y gestionar. Esto surge de las premisas asociadas con la "vieja" ciencia, y ha sido reforzado por toda una industria desarrollada por las escuelas de negocios y las consultoras, que crearon modelos generalizados a partir del estudio analítico de múltiples historias de casos. Estos enfoques funcionaron bien en las revoluciones de la gestión de calidad total y la reingeniería de procesos de negocios, y siguen siendo aplicables en el dominio de lo complicado. Pero, para el conocimiento y el aprendizaje, tenemos que aplicar una nueva ciencia: la ciencia de los patrones.
Patrones incorporados
El conocimiento humano se usa principalmente, entre otras cosas, para la toma de decisiones, que es la forma más fácil de manifestar lo que uno sabe. Una de las mejores técnicas para mapear el conocimiento es obtener un mapa de las decisiones, dado que sólo sabemos lo que sabemos cuando necesitamos saberlo. Sin la estimulación contextual, la captura de conocimiento es, en el mejor de los casos, parcial.
Además, hay un desajuste entre nuestra manera de tomar decisiones y la forma en que decimos que las tomamos. Tomamos decisiones basándonos en patrones previamente incorporados. Cuando enfrentamos una situación dada, ajustamos los estímulos que ingresan al primer patrón coincidente (no al óptimo) de nuestra experiencia previa, que puede no ser personal sino cultural, basada en relatos en los cuales confiamos. Esto es bueno, y también malo. Nos permite utilizar la experiencia colectiva previa para tomar rápidamente decisiones, pero puede impedirnos ver cosas que no se ajustan al patrón, lo cual representa una forma de estereotipo. Cuando se le pregunta a la gente por qué tomó determinada decisión, por lo general la explica como una elección entre alternativas racionalmente evaluadas, y de vez en cuando la atribuye a un instinto visceral. Ninguna de estas respuestas refleja la realidad. Lo propio ocurre en la toma de decisiones grupal, cuando se compite por crear un patrón común sobre la base de referencias de experiencias pasadas o futuros posibles. Cuando tal patrón encuentra eco en el grupo, la decisión es racionalizada.
En los sistemas humanos podemos llevar más lejos los patrones mediante el uso de procesos y procedimientos que incrementan el conservatismo inherente al sistema. También podemos ver este fenómeno en la formación de grupos. Cuando se forma un grupo, se abren toda clase de posibilidades, y los papeles específicos no están claros. Después de un tiempo, los papeles se estabilizan, y esto se convierten una limitación del sistema. Las expectativas se construyen dentro del sistema, mientras el patrón de interacción se estabiliza, lo cual resulta en una estabilidad incrementada con el tiempo, a menos que la estructura del sistema sea drásticamente alterada.
Implicaciones de la gestión del conocimiento
La teoría de los sistemas complejos adaptativos y la comprensión de la configuración de los sistemas humanos nos inducen a abordar el KM de una forma diferente. También nos ofrecen una nueva y extremadamente eficaz consideración del foco primario del KM, que es respaldar las decisiones y facilitar la innovación. Con esta visión más profunda de la naturaleza de la toma de decisiones, podemos empezar a manejar los patrones de la comprensión colectiva, ya sea para reforzarlos en situaciones estables, o para alterarlos enérgicamente para sensibilizar a quienes deciden, acerca de una nueva situación en la cual los viejos modelos ya no funcionan.
Con fondos del gobierno de los Estados Unidos vinculados con el manejo de la llamada amenaza asimétrica, el Cynefin Centre, de IBM (que dirige el autor de este artículo), desarrolló un conjunto de herramientas y técnicas, que van más allá de la planificación de escenarios, para gestionar la nueva dinámica de la estrategia. Este trabajo está provocando una rápida respuesta de los ejecutivos superiores, quienes constantemente enfrentan condiciones de incertidumbre extrema. Ya he perdido cuenta de la cantidad de veces que me han preguntado: "¿Cómo consigue auspicio ejecutivo para el programa de gestión del conocimiento?". Una de las soluciones más eficaces es mostrarles el impacto potencial del KM sobre la política de una organización. Haga esto y se volverá inmediatamente "estratégico". Con la innovación, la cuestión radica en alterar los patrones de pensamiento incorporados, que impiden a los expertos considerar nuevas ideas. Uno de los problemas, con los enfoques tradicionales, es que tienden a reforzar la práctica actual y castigan a los rebeldes con la exclusión. Nuevamente, esto es aceptable dentro de ciertos límites, pero cuando cruzamos una frontera para tratar de crear un momento de "eureka", este conservadurismo natural se vuelve muy peligroso.
Por lo tanto, hay que reexaminar lo que significa realmente el KM. Mi propia definición es: la creación de un contexto compartido, sin el cual ningún flujo de información es significativo ni práctico. Sin embargo, tenemos que avanzar más allá. Una manera de estructurar lo que podemos de- nominar el período "post Nonaka" en gestión del conocimiento es observar la tercera de las heurísticas (formas de buscar la solución de un problema mediante métodos no rigurosos) enumeradas en el recuadro: siempre sabemos más de lo que podemos decir, y siempre diremos más de lo que escribiremos.
La orientación al conocimiento escrito, que domina el pensamiento del KM, es sólo una visión parcial de la totalidad de conocimiento que debe ser gestionado. Hasta los intentos más desesperados por forzar a la gente a codificar su conocimiento, o a buscar la salvación en la tecnología, están destinados al fracaso si no se los emplea como lo que son: herramientas incompletas. Debemos separar lo que sabemos de lo que podemos decir y de lo que podemos escribir, y enfocar el KM como una disciplina en tres partes: contexto, narración y contenido.
La gestión del contenido es un factor de higiene: uno tiene que administrar documentos, necesita lugares para mantener conversaciones electrónicas y para todas las taxonomías (clasificaciones), los motores de búsqueda y las otras herramientas (demasiado frecuentemente, sólo juguetes), que abundan en cualquier exposición comercial. Por su parte, la gestión del contexto y la de la narración son relativamente nuevas.
a) Alguien a quien conoce desde hace varios años le formula una pregunta. Ambos comparten el contexto de muchas experiencias, y usted sabe que esa persona entenderá su respuesta. Además, sabe hasta qué punto puede confiar en ella. Como resultado, el intercambio de conocimiento es eficaz y tiene un mínimo impacto puntual. Usted está, además, construyendo y reforzando una relación existente, lo cual le brinda una motivación adicional. b) Ahora, la misma pregunta pero de alguien con quien no ha tenido experiencia alguna. Como trabajan para la misma organización, usted tiene cierta obligación de responder, pero su contexto comparado es limitado. Para ampliarlo, usted le formulará preguntas e interpretará sus respuestas, todo lo cual insumirá tiempo y probablemente le cause frustraciones, aunque a veces le resulte gratificante. Cuando le transfiera conocimiento, será calificado: "Haga esto y luego póngase en contacto conmigo"; "si quiere, véame y le ayudaré durante los primeros días". c) Algún idiota con "conocimiento" de su propia tarea le pide que escriba lo que sabe, sin formularle una pregunta específica. Es imposible, o es apenas una aproximación a la realidad. Para hacerlo de manera correcta, usted tendría que prever contextos que aún desconoce. Tanto en términos de motivación como de practicidad, respondemos mejor a las preguntas formuladas en el contexto de una situación histórica y de una relación humana. Por lo tanto, la gestión de contexto se refiere a construir y mantener vínculos, tanto en la organización formal como en la informal. Hay algunas ideas nuevas e interesantes en este campo, que se vincula más con gestionar los canales a través de los cuales fluye el conocimiento, que con gestionar el conocimiento en sí. Estimulación de la red social * Programas de gestión del conocimiento, concentrándose en Los canales a través de los cuales fluirá el conocimiento, en vez de gestionar el conocimiento en sí; * cambios organizacionales, atendiendo a la forma en que la gente se autoorganiza alrededor de un modelo general, antes de entrar en los detalles (que son los que suelen hacer fracasar a estos programas); * programas de innovación (la mayoría de las organizaciones es consciente de que en alguna parte hay alguien que sabe algo; el problema radica en identificarlo). El Juego de Grendle La metáfora es una herramienta narrativa poderosa, que permite que la gente piense en los problemas y los enfrente en un ambiente seguro. Abordar los problemas directamente es más difícil, y puede dar lugar al camuflaje y al autoengaño. Por ejemplo, en una reunión de ejecutivos se puede contar esta historia del siglo XVIII, que Dave Sobel relata ma- ravillosamente en Longitud: "Los científicos buscaban en la astronomía la solución para el problema de medir la longitud, sin prestarle atención a la solución práctica ideada por un carpintero rural: un reloj que seguía dando la hora precisa a bordo de un barco". Se les puede pedir a los ejecutivos que recuerden si alguna vez trataron a su personal como los científicos trataron al carpintero. La metáfora estimula a pensar el problema de una manera diferente, y ofrece un espacio "seguro" donde pueden tener lugar estas conversaciones. Esta herramienta también se puede utilizar en las fusiones, presentándoles, por ejemplo, a dos equipos de las respectivas organizaciones, una variante del "dilema del prisionero". En este escenario, los equipos tienen la opción de competir por obtener mejores condiciones carcelarias, o cooperar entre sí para escapar. Al ver cómo escapan, se adquiere una nueva perspectiva sobre el manejo de la fusión. Las aplicaciones de esta técnica son muchas, variadas y extremadamente poderosas. Gestión de la narración La narración (que no es lo mismo que contar cuentos) está emergiendo como uno de los abordajes más interesantes de la gestión del conocimiento. Hay muchas aplicaciones, pero la relevante a los fines de este trabajo es la de las bases de dato de narraciones. En algún lugar entre la gestión del contenido y la del contexto, la narración transporta o crea su propio contexto, pero con un alto nivel de ambigüedad. Su aplicación se acerca más a los patrones naturales de adquisición de conocimiento en las organizaciones, por lo siguiente: A) Es más fácil y menos oneroso de capturar que el conocimiento escrito. En diez minutos puedo grabar con una videocámara lo que de otro modo me demandaría semanas de preparación. B) Es un proceso natural. Cuando enfrentamos una nueva tarea o un problema, buscamos a quién formularle preguntas. Pretendemos que esa gente nos brinde respuestas en un contexto sensible, y que sus consejos no surjan de proyectos anteriores ni de declaraciones idealizadas de "mejores prácticas". Las bases de datos de narraciones ofrecen un mecanismo de discurso a través del tiempo y del espacio. Cuando nos unimos a una organización, puede transcurrir cierto tiempo hasta que sepamos lo suficiente como para orientarnos. Los cursos de inducción y la capacitación vinculada con la tarea ayudan, pero sólo cuando construimos una red social de gente con experiencia en la organización y escuchamos sus relatos, llegamos a comprender realmente cómo se trabaja allí. Pocas personas acuden a una base de datos de mejores prácticas antes de iniciar un proyecto; la mayoría busca a individuos con experiencia: amigos o mentores cuyas opiniones respetan, o a quienes han sido derivados por una fuente confiable. El problema es que estamos limitados a nuestras propias redes sociales, y la organización está constreñida a sus empleados actuales. En el desarrollo de una base de datos de narraciones, es vital hacer dos cosas: 1. Conservar el material en crudo. Cualquier tentativa de censurarlo o interpretarlo, y en particular los intentos por mejorarlo, quitan autenticidad al material y generan desconfianza en el usuario. Las bases de datos de narraciones son notablemente baratas y simples de crear. No hay necesidad de interpretar el material, y su clasificación es muy sencilla y prácticamente automática, lo cual permite un rápido desarrollo. También se las suele emplear como un punto de ingreso rápido y fácil a la gestión del conocimiento, y como un nuevo enfoque de los sistemas existentes. Los patrones de uso de una base de datos de narraciones se pueden emplear también para priorizar el desarrollo de una codificación más formal, basada en las necesidades reales más que en las percibidas. Es el equivalente de plantar césped y observar por dónde camina la gente, antes de invertir dinero extra en construir senderos. Conclusión Separar al contexto de la narración y del contenido libera a la gestión del conocimiento de las limitaciones que imponen los métodos que sirven para encarar la complicación, pero no la complejidad. La gestión del conocimiento puede realizar una contribución visible a la toma de decisiones y a la innovación, sin los costos masivos de un enfoque basado en sistemas más tradicionales. También entrega sus frutos más rápido, ya que usa los contornos naturales del paisaje, en vez de tratar de imponerle una construcción mecánica a una realidad orgánica. Para muchos de nosotros, el empleo de la teoría de los sistemas complejos adaptativos representa una nueva simplicidad. Puede ser difícil y peligrosa, porque desafía una por una a prácticas arraigadas en la ciencia del management, y amenaza los flujos de ingresos asociados con la consultoría del tipo "libro de recetas". Pero, una vez entendida, es elegante en su simplicidad y profundamente pragmática.
La confianza y la comprensión son precondiciones para la creación de un contexto compartido, y son parte de la configuración que se desarrolla en las organizaciones a través de las redes sociales. Imaginemos tres situaciones diferentes:
Desde hace algún tiempo se sabe que, cuanto más en red está una compañía, mayor es el flujo de conocimientos y más alta la probabilidad de que aparezcan nuevas ideas, ante la necesidad. Lograr altos niveles de densidad de redes normalmente demanda años, mientras la gente cambia de puesto de trabajo y de tareas, y conoce a otra gente en escenarios sociales. Estas redes también se construyen en función de los gustos y las aversiones personales: no se nos puede obligar a confiar en alguien. La estimulación de la red social procura reducir a meses o a semanas, lo que demanda años de relaciones casuales. Para ello imita los procesos sociales informales quedan lugar a dichas redes, a través de acciones de equipo basadas en recompensas. Se utilizan en:
El juego de Grendle extiende este principio. Los antropólogos dedican una semana a estudiar a una organización y, sobre la base de los resultados, se construye un espacio metafórico. Pueden emplearse situaciones históricas, o de ciencia-ficción, u otros contextos ficcionales. Por ejemplo, la ciencia-ficción permite trabajar con científicos reales, que pueden crear ambientes alienígenas para los escritores de este tipo de textos. Ambientados en una ecología alienígena, los gerentes pueden aprender a sobrevivir en ese ambiente, que es, en realidad, la cultura de su propia organización.
2. Clasificar el material a partir de las propiedades que surgen de la historia original. Habitualmente se trata de temas y arquetipos que pueden prender fácilmente en los talleres.
los griegos permitió la adopción de estilos y modelos griegos. La famosa escultura de bronce llamada Quimera de Arezzo, realizada entre los años 380-360 es uno de los ejemplos màs nìtidos de la influencia asiàtica en el lìmite de lo grotesco que se distanciaba de la representaciòn griega, màs sobria y equilibrada. 
